人を経営資本として捉え、経営と人事をつなぐ
人的資本経営への関心が高まる中で、多くの企業が開示項目やKPIの整備に取り組んでいます。
しかし、人的資本経営は本来、開示のための取り組みではありません。
本当に問われているのは、
自社にとって人材とは何か、
何が人を成果へと変えているのか、
人事はその中でどこまで責任を持つべきか
という、経営そのものに関わる問いです。
人的資本を経営資本として扱うのであれば、
人材を単なる人事施策の対象としてではなく、
企業の価値創造を支える重要な基盤として位置づける必要があります。
Errand Consultingの人的資本経営コンサルティングは、
こうした視点から、人的資本の考え方を整理し、経営と人事をつなぐ方針、仕組み、管理のあり方を設計する支援です。
人的資本経営で本当に問われるもの
人的資本経営という言葉は広く使われていますが、現場では次のような悩みが少なくありません。
- 開示項目は見えてきたが、自社として何を重視すべきか分からない
- KPIを設定しても、それが経営や現場の意思決定につながらない
- 人的資本の議論が、人事部門の中だけで閉じてしまっている
- タレントマネジメントや育成施策と、経営戦略の関係が曖昧である
- 人事が何を担い、どこまで責任を持つべきか整理しきれていない
- 制度や施策はあるが、人的資本経営として一貫した考え方になっていない
こうした状況では、人的資本経営は「項目をそろえる活動」にはなっても、経営の実践としては十分に機能しません。
Errand Consultingでは、人的資本経営を、
人を経営資本としてどのように位置づけ、どのような状態を価値創造に結びつくものとして捉え、何を管理し、どう改善していくかを整理する取り組み
として考えています。
Errand Consultingが考える人的資本経営コンサルティング
Errand Consultingの人的資本経営コンサルティングは、
人的資本を経営の文脈の中で捉え直し、
その定義、管理対象、価値創造との接続、人事の責任範囲、KPIや運用の考え方を整理する支援です。
私たちが重視しているのは、
流行の指標や外部の開示項目をそのまま並べることではありません。
大切なのは、
- 自社にとって人的資本とは何か
- 何が人を成果へと変えているのか
- どこまでを人事が担い、どこからを現場や経営が担うのか
- 何をKPIとして追い、何を対話で扱うべきか
- 開示と実際の運営をどう接続するのか
を明確にすることです。
そのため、人的資本経営コンサルティングでは、
単なる開示支援ではなく、
人的資本の考え方そのものを経営の言葉として整理し、実際の管理と実装につなげることを支援します。
このような課題に対応します
Errand Consultingの人的資本経営コンサルティングは、特に次のような課題に適しています。
- 人的資本経営を進めたいが、どこから着手すべきか整理できていない
- 開示対応は進めているが、経営との接続が弱い
- 人的資本の定義が曖昧で、何を管理対象とすべきか定まっていない
- KPIを設計しても、現場や経営の意思決定に結びつかない
- タレントマネジメント、人材育成、評価制度との関係が整理されていない
- 人事の責任範囲が不明確で、経営・現場との役割分担が曖昧である
- 人的資本経営を単なる開示業務で終わらせたくない
- 自社の事業や組織に合った人的資本経営の形を設計したい
主な支援内容
人的資本の定義整理
まず、自社にとって人的資本とは何かを整理します。
人的資本という言葉は便利ですが、その中身が曖昧なままでは、施策もKPIもばらばらになります。
そのため、企業として何を人的資本とみなすのか、何を価値創造と結びつく要素として捉えるのかを明確にします。
たとえば、
- 人的資本の定義の整理
- 人的資源との違いの整理
- 価値創造と結びつく人材要素の整理
- 管理対象とすべき範囲の整理
などを支援します。
価値創造との接続整理
人的資本経営は、人事部門だけの概念ではありません。
本来は、企業がどのように価値を生み出すのかという経営の問いと接続していなければなりません。
そのため、
- 自社の価値創造プロセスの整理
- 事業成果と人材要素の接点の整理
- どの人材要素を重点管理すべきかの整理
- 経営指標と人材指標の関係整理
などを行います。
人事の役割と責任範囲の整理
人的資本経営を進める上では、人事が何を担うべきかを整理することが欠かせません。
すべてを人事が担うことはできませんし、逆に人事が担うべきことが曖昧なままでは、人的資本経営は機能しません。
そのため、
- 人事部門の責任範囲の整理
- 経営、現場、人事の役割分担整理
- 配置、評価、育成、制度設計における関与範囲の整理
- 人的資本経営における人事機能の位置づけ整理
などを支援します。
KPI・管理指標の設計
人的資本経営では、何を見える化し、何を継続的に把握するかが重要です。
ただし、KPIは数を増やせばよいわけではありません。
大切なのは、
経営や人事、現場の意思決定に使える指標であることです。
そのため、
- 重点管理指標の整理
- 開示指標と内部管理指標の切り分け
- 定量指標と定性情報の使い分け
- モニタリング観点の整理
- KPI運用の考え方整理
などを行います。
人的資本経営の実装支援
人的資本経営は、考え方を整理しただけでは定着しません。
実際に、経営会議、人事企画、現場運営、タレントマネジメント、制度運用などにどうつなげるかが重要です。
そのため、
- 人的資本経営方針の整理
- 人事施策との接続整理
- 既存制度や運用との整合確認
- 管理・運営プロセスの整備
- 必要に応じた推進支援
などを支援します。
支援の進め方
人的資本経営は、いきなりKPIを置けば進むものではありません。
まず、経営の文脈と自社の現実を踏まえながら、何を人的資本として扱うのかを整理する必要があります。
Errand Consultingでは、一般的に次のような流れで支援を進めます。
1. 現状把握
経営方針、事業特性、人事制度、既存の人材施策、開示状況、管理指標の現状を把握します。
2. 論点整理
自社にとって人的資本経営で本当に整理すべき論点は何かを明らかにします。
3. 基本方針の設計
人的資本の定義、価値創造との接続、人事の役割、重点管理対象を整理します。
4. KPI・管理の考え方整理
何を継続的に把握し、何を経営と人事で見ていくべきかを設計します。
5. 実装支援
制度、運用、会議体、管理プロセスなどに落とし込み、必要に応じて推進を支援します。
Errand Consultingの人的資本経営支援の特徴
開示対応で終わらせない
開示は一つのきっかけであり、人的資本経営の本質は経営と人事の接続にあると考えています。
人的資本の定義から整理する
外部の項目をそのまま当てはめるのではなく、自社にとっての人的資本とは何かを明確にします。
人事の責任範囲を整理する
人的資本経営を進める中で、人事が何を担うべきかを曖昧にしません。
実装まで見据える
KPIや方針だけで終わらず、運用・管理・制度との接続まで整理します。
日本企業の実情に合わせる
理論や海外モデルをそのまま持ち込むのではなく、日本企業の運営実態に即して設計します。
このような企業に向いています
Errand Consultingの人的資本経営コンサルティングは、特に次のような企業に適しています。
- 人的資本経営を本格的に整理したい企業
- 開示対応の先にある実装まで考えたい企業
- 経営と人事の接続を強めたい企業
- 人事の責任範囲や役割を見直したい企業
- KPIを見直したいが、何を追うべきか定まっていない企業
- 制度や施策はあるが、一貫した人的資本経営の考え方になっていない企業
- 日本企業として現実的に機能する人的資本経営を設計したい企業
人的資本経営で目指すもの
Errand Consultingが目指しているのは、
開示項目がそろっていることではありません。
KPIが並んでいることでもありません。
目指しているのは、
人を経営資本としてどう捉えるのかが明確であり、
それが経営と人事の意思決定の中で機能している状態です。
何を価値創造につながる人材要素として見るのか。
何を管理し、何を改善していくのか。
誰が何を担うのか。
その考え方が、経営と人事の共通言語になっていること。
その状態を支えるために、
人的資本の定義、方針、管理、実装を整えること。
それが、Errand Consultingの人的資本経営コンサルティングです。
人的資本経営を、
開示対応で終わらせない。
Errand Consultingは、
人を経営資本として捉える考え方を整理し、
経営と人事をつなぐ仕組みとして実装することを支援します。